Breaking Innovation: come scalare la deep tech prima che finisca la pazienza

La distanza tra il banco di un laboratorio e una linea industriale ad alta velocità non si misura soltanto in metri. Si misura in tempi decisionali, requisiti di qualità, disponibilità di capitale e capacità di lavorare insieme.

Per un’impresa deep tech, sviluppare una tecnologia promettente è l’inizio. La sfida successiva è dimostrare che quella tecnologia può essere prodotta in modo ripetibile, integrata nei processi del cliente e sostenuta da un modello economico credibile.

È qui che l’open innovation può fare la differenza. Collaborare con università, centri di ricerca e imprese specializzate permette di collegare conoscenze che, separatamente, rischierebbero di non arrivare al mercato. Ma aprire un tavolo di confronto non basta: bisogna costruire le condizioni perché una sperimentazione possa diventare una decisione industriale.

Italia: l’apertura cresce, i risultati devono seguirla

I dati del Politecnico di Milano descrivono un sistema a due velocità. Secondo la ricerca degli Osservatori Startup Thinking e Digital Transformation Academy presentata nel dicembre 2025, l’86% delle grandi imprese italiane ha avviato iniziative di open innovation. Eppure, la misurazione degli impatti resta limitata e frammentata, presente in non oltre il 17% dei casi. [1]

Il quadro delle PMI è diverso. Nell’edizione 2026 dell’Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI, soltanto un terzo dichiara collaborazioni esterne per la ricerca e sviluppo negli ultimi tre anni; il 55% non le ha avviate né intende farlo. Le collaborazioni attive con startup, piattaforme di open innovation e hub di innovazione rimangono inferiori al 5%. [2]

Le due indagini hanno perimetri differenti e non vanno lette come una classifica direttamente comparabile. Indicano però due problemi complementari: ampliare l’accesso alla collaborazione e rendere più efficace quella già avviata.

Parlare di crisi dell’open innovation significa allora interrogarsi sulla sua capacità di produrre risultati. Quante prove diventano applicazioni? Quanti progetti hanno un responsabile, un budget e una decisione successiva già prevista?

Quando il progetto resta fermo al PoC

La sperimentazione è indispensabile. Diventa un problema quando si ripete senza una prospettiva di adozione.

Un’impresa può valutare una tecnologia, ottenere risultati interessanti e poi fermarsi perché nessuna funzione ha il mandato di portarla in produzione. Il laboratorio conclude i test, gli acquisti attendono un prezzo definitivo, la produzione chiede ulteriori verifiche e il progetto rimane sospeso.

Per una startup scientifica, questa sospensione ha un costo concreto: persone impegnate, materiali consumati e capitale immobilizzato. I tempi del partner industriale e quelli della giovane impresa possono divergere fino a rendere insostenibile la collaborazione.

Quando una decisione operativa richiede sei–nove mesi, o si prolunga ulteriormente, la startup continua a sostenere costi mentre il progetto attende. Non si tratta di una durata standard dell’open innovation, ma di uno scenario che rende evidente il problema: l’attesa può esaurire liquidità, capacità operativa ed energia del team prima che la tecnologia abbia l’opportunità di dimostrare il proprio valore. La sostenibilità della collaborazione dipende anche dalla capacità di governare questa asimmetria.

Anche il contesto finanziario invita alla disciplina. Secondo l’Osservatorio Startup & Scaleup Hi-Tech del Politecnico di Milano, realizzato in collaborazione con InnovUp, nel 2025 gli investimenti in equity nelle startup e scaleup hi-tech italiane si sono attestati a 1,456 miliardi di euro, in crescita del 2,8% rispetto al 2024, ma inferiori ai 2,160 miliardi del 2022. Sono dati sull’ecosistema hi-tech complessivo, non sul solo deep tech. [3]

La conseguenza operativa è chiara: ogni fase deve produrre informazioni utili per decidere se proseguire, modificare il progetto o interromperlo.

Tre ostacoli da affrontare

Il primo è il Not Invented Here: la resistenza a utilizzare competenze e soluzioni sviluppate fuori dall’azienda. L’esperienza interna è preziosa, ma può diventare un limite quando porta a ricostruire da zero conoscenze già disponibili. Nei materiali avanzati, collaborare consente di mettere in relazione specializzazioni scientifiche e competenze applicative.

Il secondo è una valutazione economica incompleta. Il prezzo del nuovo materiale è essenziale, ma non esaurisce il confronto. Occorre considerare resa, scarti, velocità di lavorazione, conservazione del prodotto, continuità delle forniture e investimenti necessari. Un’alternativa può costare di più e generare valore, oppure non essere ancora competitiva: servono dati sul processo reale per distinguere i due casi.

Il terzo riguarda la proprietà intellettuale. Condividere informazioni richiede regole chiare: quali conoscenze precedono il progetto, chi possiede i risultati, quali diritti di utilizzo vengono concessi e come si gestiscono riservatezza ed eventuali esclusive. Una buona architettura contrattuale rende possibile la collaborazione e protegge il contributo di entrambe le parti.

Questi ostacoli sono una lettura delle criticità organizzative del modello, non una diagnosi indistinta di tutte le imprese italiane. Superarli richiede un processo di lavoro che coinvolga ricerca, produzione, qualità, acquisti e direzione.

IUV–Ferrero: un passaggio concreto verso l’industria

Nella storia di IUV, l’accordo di ricerca e sviluppo con Ferrero, siglato nel 2023, ha rappresentato il primo contratto industriale della società, come riportato nella comunicazione aziendale dedicata ai suoi primi cinque anni. [4]

È un passaggio rilevante: una realtà nata dalla ricerca entra in una relazione contrattuale con un grande gruppo industriale. La tecnologia viene così inserita in un contesto nel quale le opportunità scientifiche devono confrontarsi con esigenze applicative concrete.

Ferrero ha descritto pubblicamente il proprio investimento nell’innovazione aperta, anche attraverso gli Open Innovation Center di Singapore e New York dedicati a materie prime, ricerca e sviluppo, salute e nutrizione. [5]

Dal punto di vista di IUV, l’elemento vincente della collaborazione è il metodo di lavoro: un dialogo dinamico tra le parti che accompagna l’evoluzione della tecnologia, collega le verifiche scientifiche alle esigenze applicative e permette di definire insieme le azioni successive.

Il valore del modello sta nel mettere il bisogno industriale dentro il percorso scientifico, fin dalle prime fasi.

Dal PoC alla scala: un percorso con decisioni verificabili

Per rendere operativa questa impostazione, la sequenza PoC → prototipo o lotto pilota → validazione industriale → accordo di fornitura o licensing offre una struttura utile. I tempi e le attività dipendono dalla tecnologia e dall’applicazione; ogni passaggio deve avere criteri espliciti.

Il Proof of Concept verifica la fattibilità. Si identifica il problema, si definiscono le prestazioni richieste e si misura se la soluzione può raggiungerle. Il risultato utile è una risposta a una domanda tecnica precisa.

Il prototipo o lotto pilota verifica la ripetibilità. Nel deep tech, l’MVP può assumere la forma di una formulazione, un campione funzionale o un piccolo lotto. Occorre capire come cambiano prestazioni, resa e comportamento del materiale passando dalle condizioni di laboratorio a quelle applicative.

La validazione industriale verifica l’integrazione. Entrano in gioco processabilità, controlli di qualità, sicurezza, requisiti applicabili e sostenibilità economica. Gli eventuali adeguamenti agli impianti devono essere valutati: ridurli è un obiettivo progettuale, non una garanzia universale.

L’accordo commerciale definisce le condizioni della crescita. Volumi, specifiche, capacità produttiva, prezzi, responsabilità e diritti di utilizzo trasformano la validazione in una relazione sostenibile. Contratti di ricerca e regole sulla proprietà intellettuale devono accompagnare anche le fasi precedenti.

Questa impostazione è coerente con il percorso descritto da IUV: analisi del problema, formulazione, prototipazione, validazione e studio della scalabilità, con il coinvolgimento dei reparti tecnici del partner. [6]

Il modello vincente IUV–Ferrero: dialogo dinamico e azioni a breve termine

Per IUV, la collaborazione con Ferrero rappresenta un modello vincente soprattutto per la qualità del dialogo che sostiene il percorso di sviluppo. Nel passaggio dal PoC all’MVP e verso l’industrializzazione, il confronto tra le parti deve evolvere insieme alla tecnologia: i risultati di una prova orientano la successiva, le criticità vengono affrontate congiuntamente e le esigenze industriali entrano nelle decisioni di ricerca.

Questa dinamica evita che ogni avanzamento dipenda da una lunga catena verticale di autorizzazioni, scollegata dal lavoro dei team. Un confronto diretto tra interlocutori con responsabilità chiare e capacità decisionale consente di dare continuità al progetto e di affrontare tempestivamente gli ostacoli.

Per una startup, la continuità è una condizione di sopravvivenza. Attese decisionali di sei–nove mesi o più possono consumare risorse economiche, rallentare l’attività e logorare le persone. Governare i tempi della collaborazione significa preservare la capacità dell’impresa innovativa di contribuire al progetto.

La condivisione di conoscenze, facilities e capacità di prova rende questo approccio concreto. Mettere in relazione laboratori, attrezzature, competenze scientifiche ed esperienza produttiva permette di costruire verifiche più pertinenti e di affrontare insieme i problemi di sviluppo. Accesso alle strutture, responsabilità e tutela del know-how vanno definiti in funzione delle esigenze di ciascuna fase.

Una logica lean può aiutare a organizzare il lavoro, nei limiti consentiti dal deep tech: concentrare le risorse sulle ipotesi decisive, evitare attività ridondanti e aggiornare il percorso sulla base delle evidenze. I tempi necessari per stabilità, sicurezza, ripetibilità e scalabilità restano parte integrante del rigore scientifico. L’agilità si realizza soprattutto nella capacità di prendere decisioni e attivare il lavoro successivo quando i risultati lo consentono.

Ogni confronto deve quindi tradursi in una call to action operativa a breve termine: un obiettivo verificabile, un’attività concordata, un responsabile, le risorse necessarie e una data per valutarne l’esito. Può essere un test su un substrato, una nuova formulazione, un lotto pilota o una prova di processo. La durata va commisurata al lavoro tecnico; la decisione su cosa fare e chi debba farlo deve essere tempestiva.

È questo l’elemento di successo che IUV riconosce nel modello IUV–Ferrero e propone come riferimento per l’open innovation: un dialogo continuo capace di trasformare conoscenze condivise in avanzamenti concreti, senza consumare nell’attesa le energie che rendono possibile l’innovazione.

Hai una sfida legata ai materiali, ai coating o al packaging? Presenta il tuo progetto a IUV e confrontati con il nostro team sul percorso di sviluppo.